Digitalisierung und Agilität – ein Widerspruch?

Industrie 4.0 oder Digitalisierung macht es notwendig, dass die Prozesse automatisiert sind und die Systeme innerhalb und zwischen den Unternehmen perfekt aufeinander abgestimmt sind.

Hohe Automatisierung und abgestimmte Schnittstellen – das ist das genaue Gegenteil von schneller Reaktion und Beweglichkeit. Trotzdem – oder gerade deshalb – funktioniert Digitalisierung nicht ohne Agilität – und umgekehrt.

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Min/Max statt Pareto

80/20 VerteilungIn vielen Zeitmanagement-Seminaren wird gerne auf das Pareto-Prinzip, oder die 80/20-Regel verwiesen

. Die Idee dahinter ist, dass man für 80% einer Aufgabe nur 20% der Zeit benötigt und die restlichen 20% dann mit 80% des Aufwands erledigen muss.

Das Grundprinzip einer ungleichen Aufwandsverteilung trifft auch tatsächlich auf viele Aufgaben zu, auch wenn die 80/20-Verteilung eher ein Beispiel ist, und fast alle denkbaren Verteilungen vorkommen. Ich will es daher mal so formulieren: „Wenn man mit wenig Aufwand schon einen großen Teil des Ergebnisses erzielen kann, dann kümmere Dich um diesen Teil und lass‘ den Rest weg.“
Das klingt einleuchtend, wirft aber zwei Fragen auf:

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Was ist das Gegenteil eines agilen Teams?

Das Gegenteil eines agilen Teams ist ein festes Team. Die Bezeichnung ist bewusst neutral gewählt, weil weder agil noch fest eine Bewertung enthalten soll. Ob ein agiles oder ein festes Team „besser“ sind, hängt stark von vielen Faktoren ab – nicht zuletzt davon wie „besser“ definiert ist.

In einem stabilen Umfeld, wie es in der Industrie lange die Regel war, dürfte ein festes Team deutlich besser abgeschnitten haben als ein agiles.

Im einzelnen kann man ein festes Team durch folgende Attribute beschreiben:

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Was zeichnet ein agiles Team aus?

Ein agiles Team zeichnet sich, meiner Meinung nach, dadurch aus, proaktiv auf sich ändernde Situationen umgehen zu können.

Im Detail sind dies folgende Punkte:

  1. Konsequente Orientierung am wahrgenommenen Kundennutzen
  2. Vermeidung von Verschwendung
  3. Fokussierung auf die Kernkompetenzen des Teams
  4. Gelebte Eigenverantwortung jedes Teammitglieds
  5. Konstruktiver Umgang mit Prozessen und Systemen; konstruktiver Umgang mit Fehlern, die es erlaubt aus Fehlern zu lernen.
  6. Intrinsisch motivierte Weiterentwicklung der Team-Mitglieder
  7. Fähigkeit, neue Mitglieder schnell aufzunehmen und den Weggang von Mitgliedern angemessen zu kompensieren.
  8. Kooperationsbereitschaft und -fähigkeit innerhalb des Teams und mit anderen Teams, insbesondere dem Kunden – auch über Unternehmens- und Ortsgrenzen hinweg.
  9. Etablierte Problemlösungs- und Umsetzungskultur
  10. Eine Kommunikationskultur, bei der Effektivität über Effizienz geht, ist etabliert.

Die einzelnen Punkte bedingen sich zum Teil gegenseitig, einzelne Aspekte könnte man sogar als Synonyme interpretieren.

Deshalb besteht auch nicht unbedingt eine Reihenfolge zwischen den einzelnen Punkten, abgesehen davon, dass Punkt 1 – Orientierung am Kundennutzen – deutlich hervorsticht.

Agilität heißt nicht Geschwindigkeit

Gerne wird Agilität, also Beweglichkeit, mit Geschwindigkeit oder Schnelligkeit gleichgesetzt.

Häufig liefern agile Projekte ja auch schneller ein greifbares Ergebnis.

Dennoch ist es ein Trugschluss, dass agile Projekte automatisch schneller sind als klassische Projekte. Gute klassische Projekte können mindestens ebenso schnell sein, wie agile. Im Gegenteil, wenn es tatsächlich nur auf Geschwindigkeit ankommt, ist ein klassischer Ansatz womöglich die bessere Wahl.

Wieso ist agil langsamer? Und wieso soll man dann überhaupt agil vorgehen?

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Wahrgenommener Nutzen schlägt Produktivität

Produktivität ist gut! Aber nicht immer. Manchmal ist „Nichts-Tun“ die beste Tätigkeit und bringt den größten Nutzen.

„Einfach mal die Klappe halten, und den Kunden machen lassen“ fällt gerade uns Beratern immer schwer. Produktivität muss nicht immer einen Mehrwert für den Kunden bringen. Wenn Dinge produziert werden, die der Kunde gar nicht haben möchte,dann nützt die höchstes Produktivität nichts.

Aber auch „nutzen“ alleine genügt nicht!

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Inkrementell ist nicht zwangsläufig „agil“

Inkrementelles Vorgehen ist eines der prominentesten Vorgehen bei der agilen Methode „Scrum“ – wenn auch nicht unbedingt die wichtigste. Statt nach relativ langer Zeit ein großes Ergebnis zu liefern erhält der Kunde bereits nach kurzer Zeit nutzbare Teilergebnisse, Inkremente. Die frühen Inkremente haben nur Basisfunktionen, und sind unter Umständen noch weit davon entfernt, von dem was sich der Kunde vorgestellt hat.

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Nutzwertanalyse – erst Schätzen, dann genau rechnen?

Die Nutzwertanalyse verspricht in komplexen Situationen eine mathematische Entscheidungsunterstützung. Das Verfahren hilft, wenn man sich zwischen zwei (oder mehr) Varianten entscheiden muss, die sich durch eine Reihe von unterschiedlichen Attributen auszeichnen. Beim Kauf einer Wohnung kann das neben der Größe auch die Lage und natürlich der Mietpreis und die Ausstattung sein. Für jedes Attribut wird zunächst ein Gewicht festgelegt, je nachdem wie wichtig das Attribut ist. Ist mir also die Lage wichtiger als die Ausstattung. Wie wichtig ist mir die Miete? usw. Dann werden die einzelnen Attribute für jede Variante ermittelt.

Diese werden mit dem zuvor festgelegten Gewicht multipliziert und danach addiert. Dadurch erhält man für jede Variante eine mathematische Bewertung und die Variante mit dem höchsten Gesamtwert ist die beste – theoretisch zumindest.

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Artikel und Mini-Experiment zum Multitasking

3d Männchen Zeitmanagement

Quelle: Fotomek via Fotolia.com

Fast-Company hat einen Artikel zum Thema „Multitasking“ veröffentlicht. Dazu gibt es ein Video mit einem Vergleich von Multitaskern und Monotaskern (beides in Englisch).

Wenig überraschend gewinnt die Monotaskerin bei dem kleinen Experiment, die alle Störungen abgeschaltet hat. Die beiden Multitasker folgen, es verliert der Monotasker, der sich zwar von neuen Nachrichten stören lässt, diese aber erst nach seiner Aufgabe beantwortet. Weiterlesen