Turn the Ship Around! A True Story of Turning Followers Into Leaders

Vor kurzem habe ich das Buch „Turn the Ship Around!“ von David Marquet gelesen. Darin beschreibt Marquet wie er das Mindset einer U-Boot-Besatzung drehen konnte. In nur wenigen Monaten wird durch den „Leader-Leader“-Ansatz aus einem Schiff das am unteren Ende der Bewertungen der Navy rangiert eines der besten. Das geschieht nicht durch harten Drill und strenge Disziplin sondern dadurch, dass das Mindset verändert wird: Alle werden dazu gebracht mitzudenken und Verantwortung zu übernehmen. Das geht aber nur, weil der Kapitän es schafft, dass alle Sinn und Ziel ihrer Mission verstehen und entsprechend handeln können.

Marquet schildert die Situation und die entsprechenden Maßnahmen sehr offen. Dabei werden nicht nur die Maßnahmen und deren Umsetzung beschrieben, Marquet bemüht sich auch das zugrundeliegende Prinzip herauszuarbeiten. Dadurch ist eine Übertragung in eine andere Umgebung möglich. Und auch wenn der Wandel sehr schnell passiert und sich Märchenhaft anmutet, werden Fehlschläge nicht verschwiegen; Marquet schildert auch, wie er selbst mit der Umsetzung des ein oder anderen Prinzips kämpfen musste und wie er selbst mehrmals kurz davor stand, aufzugeben.

Sicherlich ist die Situation auf einem U-Boot eine sehr besondere und nicht ohne weiteres mit der in normalen Unternehmen oder Abteilungen vergleichbar. Es ist aber doch überraschend, wie häufig es sich um die gleichen oder ähnliche Probleme handelt, vor denen man auch in den Abteilungen „normaler“ Unternehmen steht. Marquet beendet jedes Kapitel mit einer Reihe von Fragen, die diesen Transfer nochmals erleichtern.

Am Anfang war ich etwas skeptisch, aber das Buch hatte mich nach wenigen Seiten bereits in seinen Bann gezogen.

Marquet, David L.: „Turn the Ship around! A True Story of Turning Followers Into Leaders“ (en) (Amazon)

Digitalisierung und Agilität – ein Widerspruch?

Industrie 4.0 oder Digitalisierung macht es notwendig, dass die Prozesse automatisiert sind und die Systeme innerhalb und zwischen den Unternehmen perfekt aufeinander abgestimmt sind.

Hohe Automatisierung und abgestimmte Schnittstellen – das ist das genaue Gegenteil von schneller Reaktion und Beweglichkeit. Trotzdem – oder gerade deshalb – funktioniert Digitalisierung nicht ohne Agilität – und umgekehrt.

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Min/Max statt Pareto

80/20 VerteilungIn vielen Zeitmanagement-Seminaren wird gerne auf das Pareto-Prinzip, oder die 80/20-Regel verwiesen

. Die Idee dahinter ist, dass man für 80% einer Aufgabe nur 20% der Zeit benötigt und die restlichen 20% dann mit 80% des Aufwands erledigen muss.

Das Grundprinzip einer ungleichen Aufwandsverteilung trifft auch tatsächlich auf viele Aufgaben zu, auch wenn die 80/20-Verteilung eher ein Beispiel ist, und fast alle denkbaren Verteilungen vorkommen. Ich will es daher mal so formulieren: „Wenn man mit wenig Aufwand schon einen großen Teil des Ergebnisses erzielen kann, dann kümmere Dich um diesen Teil und lass‘ den Rest weg.“
Das klingt einleuchtend, wirft aber zwei Fragen auf:

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Was ist das Gegenteil eines agilen Teams?

Das Gegenteil eines agilen Teams ist ein festes Team. Die Bezeichnung ist bewusst neutral gewählt, weil weder agil noch fest eine Bewertung enthalten soll. Ob ein agiles oder ein festes Team „besser“ sind, hängt stark von vielen Faktoren ab – nicht zuletzt davon wie „besser“ definiert ist.

In einem stabilen Umfeld, wie es in der Industrie lange die Regel war, dürfte ein festes Team deutlich besser abgeschnitten haben als ein agiles.

Im einzelnen kann man ein festes Team durch folgende Attribute beschreiben:

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Was zeichnet ein agiles Team aus?

Ein agiles Team zeichnet sich, meiner Meinung nach, dadurch aus, proaktiv auf sich ändernde Situationen umgehen zu können.

Im Detail sind dies folgende Punkte:

  1. Konsequente Orientierung am wahrgenommenen Kundennutzen
  2. Vermeidung von Verschwendung
  3. Fokussierung auf die Kernkompetenzen des Teams
  4. Gelebte Eigenverantwortung jedes Teammitglieds
  5. Konstruktiver Umgang mit Prozessen und Systemen; konstruktiver Umgang mit Fehlern, die es erlaubt aus Fehlern zu lernen.
  6. Intrinsisch motivierte Weiterentwicklung der Team-Mitglieder
  7. Fähigkeit, neue Mitglieder schnell aufzunehmen und den Weggang von Mitgliedern angemessen zu kompensieren.
  8. Kooperationsbereitschaft und -fähigkeit innerhalb des Teams und mit anderen Teams, insbesondere dem Kunden – auch über Unternehmens- und Ortsgrenzen hinweg.
  9. Etablierte Problemlösungs- und Umsetzungskultur
  10. Eine Kommunikationskultur, bei der Effektivität über Effizienz geht, ist etabliert.

Die einzelnen Punkte bedingen sich zum Teil gegenseitig, einzelne Aspekte könnte man sogar als Synonyme interpretieren.

Deshalb besteht auch nicht unbedingt eine Reihenfolge zwischen den einzelnen Punkten, abgesehen davon, dass Punkt 1 – Orientierung am Kundennutzen – deutlich hervorsticht.

Agilität heißt nicht Geschwindigkeit

Gerne wird Agilität, also Beweglichkeit, mit Geschwindigkeit oder Schnelligkeit gleichgesetzt.

Häufig liefern agile Projekte ja auch schneller ein greifbares Ergebnis.

Dennoch ist es ein Trugschluss, dass agile Projekte automatisch schneller sind als klassische Projekte. Gute klassische Projekte können mindestens ebenso schnell sein, wie agile. Im Gegenteil, wenn es tatsächlich nur auf Geschwindigkeit ankommt, ist ein klassischer Ansatz womöglich die bessere Wahl.

Wieso ist agil langsamer? Und wieso soll man dann überhaupt agil vorgehen?

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Inkrementell ist nicht zwangsläufig „agil“

Inkrementelles Vorgehen ist eines der prominentesten Vorgehen bei der agilen Methode „Scrum“ – wenn auch nicht unbedingt die wichtigste. Statt nach relativ langer Zeit ein großes Ergebnis zu liefern erhält der Kunde bereits nach kurzer Zeit nutzbare Teilergebnisse, Inkremente. Die frühen Inkremente haben nur Basisfunktionen, und sind unter Umständen noch weit davon entfernt, von dem was sich der Kunde vorgestellt hat.

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